Ressources · Recrutement
Recruter un bon commercial, et le garder
On recrute, on forme, ils partent. On recrute, on forme, ils partent. Ce cycle n'a rien d'une fatalité du métier, et il ne commence pas là où la plupart des dirigeants le cherchent.
La pièce en quatre actes
Un DRH me raconte sa frustration : on recrute, on forme, ils partent, c'est un cycle infernal. Je lui demande comment il recrute. On filtre sur l'expérience, on vérifie les diplômes, on fait passer un test de personnalité. Et vous testez quoi d'autre ? Silence.
Ce silence est le sujet de cet article. Voici la pièce, telle qu'elle se joue dans des dizaines d'entreprises, y compris des très bonnes.
Acte 1, le recrutement miracle
On cherche un chasseur, un tueur, quelqu'un qui a la tchatche. Entretien de trente minutes. Deux questions sur les résultats passés. Zéro sur la méthode, sur la façon d'encaisser un refus, sur la préparation d'un rendez-vous. Embauché parce qu'il sent bon le commercial.
Acte 2, l'intégration express
Jour 1, voici le catalogue produit. Jour 2, mets-toi avec l'ancien, il t'expliquera. Jour 3, tu commences quand, les vraies prospections ? Formation : tu apprendras sur le terrain. Méthode : fais comme tu sens. Outils : on a un tableur, ça suffit.
Acte 3, la désillusion
Des objectifs flous qui bougent selon l'humeur du moment. Une rémunération variable motivante sur le papier et illisible dans la réalité. Aucun lead qualifié, aucun processus, aucun accompagnement. Débrouille-toi, tu es commercial non ?
Acte 4, le verdict
Trois mois plus tard : il n'avait pas le niveau. Fin de période d'essai. Le manager récupère les comptes que le commercial avait ramenés. Au suivant. Même cycle, même résultat.
Le turnover commercial n'est pas une caractéristique du métier. C'est le symptôme d'un système qui confond recruter et collectionner, former et abandonner, manager et surveiller.
Ce que ce cycle vous coûte vraiment
Le chiffre le plus cité sur le sujet vient du marché américain et tourne autour de 25 % de rotation annuelle dans les fonctions commerciales, soit un commercial sur quatre chaque année. Il n'existe pas d'équivalent fiable pour le Maroc, et je me méfie des chiffres importés. Mais l'ordre de grandeur est cohérent avec ce que je vois sur le terrain.
Ce qui compte davantage, c'est de calculer le coût dans votre entreprise, avec vos chiffres. Il se compose de six lignes, et les quatre dernières sont celles qu'on oublie systématiquement :
- Le coût direct du recrutement, annonce, temps d'entretien, éventuel cabinet
- Le salaire versé pendant la période où la personne ne produit rien encore
- Le temps de vos managers, absorbé par l'intégration puis par la gestion de la sortie
- Le chiffre d'affaires non réalisé sur un secteur laissé sans titulaire pendant plusieurs mois
- Les clients refroidis, qui changent d'interlocuteur pour la troisième fois en deux ans et commencent à regarder ailleurs
- Le signal envoyé à l'équipe qui reste, qui observe qu'on peut être remercié en trois mois et qui se met à jour son profil
Faites l'addition une fois, honnêtement. Dans la plupart des PME, un départ à trois mois coûte l'équivalent de six à douze mois de salaire chargé. C'est ce montant qu'il faut comparer au temps qu'aurait pris un vrai processus de recrutement.
Erreur numéro un : on recrute un passé, pas un tempérament
Nous recrutons des gens qui ont vendu, pas des gens qui savent vendre. Nous privilégions ceux qui connaissent le secteur, pas ceux qui comprennent les humains. Nous sélectionnons sur ce qui est déjà arrivé, pas sur ce qui peut arriver.
Un commercial, c'est comme un parachute : ça ne sert à rien tant que ça n'a pas sauté. Et en recrutement, on juge le parachute plié dans son sac. On regarde la marque, la couleur, l'étiquette, les certifications. On ne vérifie jamais s'il s'ouvre quand il faut.
Le problème n'est pas que l'expérience soit inutile. C'est qu'elle est un très mauvais prédicteur, pour une raison simple : vendre n'est pas appliquer une recette apprise ailleurs. C'est s'adapter à chaque situation, chaque client, chaque contexte. C'est encaisser le rejet sans se décomposer. C'est garder au onzième appel l'énergie qu'on avait au premier.
Ces qualités ne s'écrivent pas sur un CV. Elles se révèlent sous pression, et jamais autrement.
Deux profils que vos filtres auraient éliminés
La meilleure commerciale B2B que j'ai connue, je l'ai rencontrée un mois après l'obtention de son diplôme en biologie. Aucune technique de closing, aucun réflexe commercial. Mais une obsession presque maladive pour la préparation.
Pendant que ses collègues arrivaient en improvisation, elle arrivait avec une lecture claire de l'entreprise. Chaque rendez-vous était une enquête : organigramme analysé, actualités décortiquées, signaux faibles repérés. Ses questions n'étaient jamais génériques, elles étaient chirurgicales. Les prospects découvraient des angles morts qu'ils n'avaient jamais formulés. Face à ce niveau de préparation, ils ne comparaient pas les prix. Ils la respectaient.
Le meilleur commercial que j'ai recruté, lui, était un ancien serveur de restaurant. Zéro expérience en B2B. Mais une capacité peu commune à lire les gens et à gérer le stress. Pendant que les autres candidats récitaient leurs méthodes, il posait des questions sur nos clients. Pendant qu'ils parlaient de leurs résultats passés, il s'intéressait à nos difficultés à venir. Six mois plus tard, il dépassait tous les objectifs.
Aucun des deux n'avait le bon diplôme, le bon intitulé de poste, ni la bonne case. Entre les filtres automatiques, les mots-clés et les scores, combien de profils de ce type ne passent jamais le premier tri chez vous ?
Dans un métier profondément humain, confier le filtre à quelque chose qui ne l'est pas est la plus coûteuse des économies. Utilisez les outils pour trier le volume, jamais pour décider.
Ce qu'il faut évaluer à la place
Quatre dimensions, dans cet ordre d'importance. Aucune ne se lit sur un CV.
- 1La réaction à l'échec. C'est le premier prédicteur, et de loin. Un commercial encaisse plus de refus en une semaine que la plupart des métiers en un trimestre. Ce qui différencie les bons, ce n'est pas l'absence de doute, c'est le temps de retour à la normale.
- 2La curiosité. Pas la connaissance du secteur, qui s'acquiert en huit semaines. La curiosité, elle, ne s'enseigne pas. Un candidat qui ne pose aucune question sur vos clients pendant l'entretien n'en posera pas davantage devant les leurs.
- 3La discipline de préparation. L'improvisation n'est pas un talent, c'est souvent une paresse bien déguisée. Un commercial qui prépare ses rendez-vous crée un écart avec la concurrence que le charisme ne rattrape jamais.
- 4L'adaptabilité. La capacité à changer de registre entre un acheteur technique, un directeur financier et un dirigeant, sans changer de colonne vertébrale. C'est ce qui sépare celui qui applique un script de celui qui conduit une conversation.
Vous remarquerez ce qui ne figure pas dans cette liste : le charisme. En vingt ans, je n'ai jamais vu le charisme prédire quoi que ce soit. Les meilleurs commerciaux que j'ai vus travailler ne cherchaient pas à impressionner. Ils écoutaient, et ils décrivaient le problème du client mieux que le client lui-même.
Comment tester ces quatre dimensions concrètement
Commençons par ce qui ne teste rien. Vendez-moi ce stylo n'évalue ni la curiosité, ni la résilience, ni la préparation. Cet exercice mesure une seule chose : la capacité à jouer un rôle dans un contexte artificiel, face à quelqu'un dont le candidat sait qu'il ne va rien acheter. Autant tester un pilote sur un simulateur éteint.
Voici ce qui fonctionne, et qui ajoute environ deux heures à votre processus.
- Le cas préparé. Vous envoyez au candidat, 48 heures avant l'entretien, le nom d'un de vos clients réels et une question simple : selon vous, quel est son enjeu, et qu'est-ce que vous lui demanderiez en premier rendez-vous ? Ce qu'il rapporte vous dit tout sur sa curiosité et sa discipline de préparation. Le candidat qui arrive avec l'organigramme et trois actualités de l'entreprise n'a pas le même profil que celui qui arrive avec une intuition.
- La mise en situation imprévue. En entretien, vous lui donnez un contexte qu'il ne pouvait pas préparer, et vous jouez le client. Pas pour le piéger, pour observer comment il réagit quand le terrain se dérobe. Le contenu de ses réponses compte moins que le fait qu'il pose des questions avant de proposer.
- La question sur l'échec, posée deux fois. Racontez-moi une affaire que vous avez perdue et que vous auriez dû gagner. Puis, après sa réponse : et qu'est-ce que vous avez fait le lendemain ? La première question donne un récit préparé. La deuxième donne le tempérament.
- La journée d'observation. Pour un poste qui compte, faites passer une demi-journée au candidat avec l'équipe, sur le terrain. C'est le seul test qui fonctionne dans les deux sens : vous le voyez travailler, et il voit ce qu'il achète. Un candidat qui se désiste après cette demi-journée vous a fait économiser six mois.
Erreur numéro deux : les 90 premiers jours n'existent pas
Vous pouvez recruter le bon profil et le perdre quand même, parce que rien n'a été prévu pour l'accueillir. C'est même le cas le plus fréquent, et le plus rageant.
Un commercial qui débute chez vous a besoin de trois choses avant d'avoir besoin d'un objectif : savoir à qui il vend, savoir quoi dire, savoir où l'écrire. Voici une trame qui tient sur trois mois et qui ne demande aucun budget.
- J1Le client, pas le catalogue. La première semaine se passe avec les clients et le service après-vente, pas avec la documentation produit. Il doit entendre des vrais problèmes avant d'apprendre des vraies caractéristiques.
- S2Le discours écrit. Il rédige lui-même sa présentation de l'offre, ses dix questions de découverte et ses réponses aux cinq objections les plus fréquentes. Vous corrigez, il retravaille. Ce document est son socle, et vous saurez très vite s'il a compris.
- S3Le terrain accompagné. Trois rendez-vous où il observe, puis trois où il mène pendant que vous observez. Débriefés à chaud, à chaque fois, sur un seul point d'amélioration.
- M2L'autonomie encadrée. Son propre portefeuille, un objectif d'activité plutôt que de chiffre, et un point hebdomadaire de trente minutes, non négociable.
- M3Le premier bilan honnête. Ce qui marche, ce qui ne marche pas, ce qui doit être décidé. C'est le bon moment pour un point sérieux, pas la veille de la fin de période d'essai.
Cette trame demande environ dix heures de votre temps sur trois mois. Comparez-les au coût d'un départ que vous avez calculé plus haut.
Erreur numéro trois : le système rend l'échec inévitable
Il reste le cas le plus difficile à entendre. Parfois le profil est bon, l'intégration est correcte, et la personne part quand même. Dans ce cas, ce n'est ni elle ni le recrutement. C'est le dispositif dans lequel vous l'avez mise.
Trois causes reviennent, et elles se vérifient en une journée :
- Il n'a rien à travailler. Pas de fichier exploitable, pas de leads, aucune méthode de prospection. Vous lui avez demandé de remplir un pipeline sans lui donner de quoi le remplir. C'est le sujet de pourquoi vos commerciaux ne prospectent plus.
- Il ne sait pas ce qu'il gagne. Une rémunération variable illisible transforme un bon commercial en survivant, et les meilleurs partent chercher la clarté ailleurs. C'est le sujet de pourquoi votre plan de commission fait fuir vos meilleurs commerciaux.
- Son manager vend à sa place. Un manager qui reprend les dossiers prive son équipe des situations sur lesquelles elle apprendrait, et cannibalise le chiffre qu'il devrait faire produire. Le rôle d'un manager commercial n'est pas d'être le meilleur vendeur, mais le meilleur amplificateur.
Tant que l'une de ces trois causes est en place, changer de commercial ne change rien. Vous remplacez la personne, et le système reproduit le même résultat.
Par où commencer
Quatre actions, dans cet ordre.
- Calculez le coût réel de votre dernier départ, avec les six lignes plus haut. C'est ce chiffre qui débloque le temps que vous refusez de mettre dans le processus.
- Reprenez votre dernière fiche de poste et rayez tout ce qui décrit un passé. Remplacez par ce que la personne devra savoir faire au bout de six mois.
- Ajoutez le cas préparé à votre prochain entretien. C'est le test le moins coûteux et le plus discriminant des quatre.
- Écrivez la trame des 90 jours avant de publier l'annonce, pas après la signature. Si vous n'arrivez pas à l'écrire, votre entreprise n'est pas prête à accueillir quelqu'un.
Ce dernier point est le plus important, et c'est celui que je fais faire en premier chez mes clients. Une entreprise qui ne sait pas décrire les 90 premiers jours d'un commercial n'a pas un problème de recrutement. Elle a un problème d'organisation commerciale, et il vaut mieux le régler avant de faire venir quelqu'un dedans.
Pour aller plus loin
- Direction commerciale à temps partagé : construire le processus de recrutement, la trame d'intégration et le pilotage, 2 à 5 jours par mois.
- Formation commerciale B2B : donner à la nouvelle recrue la méthode qu'elle n'apprendra pas seule sur le terrain.
- Pourquoi votre plan de commission fait fuir vos meilleurs commerciaux : la cause de départ la plus fréquente et la moins chère à corriger.
- Les 18 questions les plus fréquentes sur le coaching commercial au Maroc.
Vous recrutez en boucle sur le même poste ?
Un échange de 20 à 30 minutes suffit pour situer la cause : le profil recherché, l'intégration, ou le dispositif commercial dans lequel la personne arrive. Sans engagement.